ギフト雑貨メーカー2/3：事例2：ギフト雑貨メーカーのケース／M&Aのアドバイザーが知る「現場におけるM&Aマナー」
引継ぎ後の両社
売り手Ａ社・・・譲渡自体は完了したものの、引継ぎ後のトラブルによって、B社長とA社の従業員との関係が業務に支障が出る程悪化。
買い手B社・・・新規事業として大きな柱となる可能性がありましたが、A社のマネジメント直接行わなかったこともあり、A社の売上が大きく減少。
M&Aアドバイザーから見たM&A失敗の原因
このケースで、最終契約までM&Aが順調に推移したものの、M&A後にトラブルが頻発したのには、大きく2つの原因がありました。
【失敗ポイント1】M&A後の管理体制の方針が不明確
基本合意の段階で、買い手B社長はA社を譲り受けるにあたり、B社ではなくB社長個人名義で譲り受け、A社の新社長はA社の従業員でA社長の信頼が非常に厚いC氏にお願いしたいと打診してきました。B社の従業員を使わずに、A社とB社長で今後A社を育てていきたいとのことです。
ところが、引継ぎ完了後A社長から弊社に困り切った様子で電話がありました。新社長に就任したC氏が、買い手B社長の件でA社長に何度も苦情を言っているというのです。
C氏によると、B社長は引継ぎ期間が終わると全然会社に来なくなり、譲渡後の新体制や、新商品の開発、営業面等についてB社長と意見を交換しようとしても電話で多少話せるのみ。C氏は「社長としてやっていく自信がない。」とまで思い詰めていました。
すぐに弊社からB社長に連絡したところ、B社長は「本業が忙しいうえに、A社に関しては新しい通販サイトを制作しようと考えており、自分はIT関係に多少知識があって業者と取り組んでいる真っ最中なので、A社に行く時間がない。」とのこと。C氏の状況を伝えても、「すべてC氏にお任せするつもりで社長にしているし、自分は新商品の開発等、A社の実務について相談されてもよくわからない。」と話すのみでした。
譲渡後も頑張っていこうと一致団結していたA社従業員にとっては、譲渡後の新体制が不明確で、A社従業員に不満が募る状況でした。
（第2回終／全3回）
M&Aのアドバイザーが知る「現場におけるM&Aマナー」／事例2：ギフト雑貨メーカーのケース（第1回）
M&Aのアドバイザーが知る「現場におけるM&Aマナー」／事例2：ギフト雑貨メーカーのケース（第3回）
