プリスクール3/4:事例3:英語幼児教室・プリスクールのケース/M&Aのアドバイザーが知る「現場におけるM&Aマナー」

M&Aのアドバイザーが知る「現場におけるM&Aマナー」/事例3:英語幼児教室・プリスクールのケース(第3回/全4回)

【失敗ポイント2】買い手側のM&A窓口がトップではない
買い手側のM&A担当者が社長ではないケースはよくあることですが、実は、その場合は、M&Aが失敗するリスクが高まる傾向にあるので、注意が必要です。

買い手側とすれば、トップでない人物をM&A担当者にしたほうが交渉上有利だと思う場合もあるでしょう。
実際、交渉でF部長は売り手D社長に譲渡希望金額を下げさせる、引継ぎ業務を増やす等、E社にとって有利な条件で決着することに成功しました。
しかし、売り手社長はF部長の交渉のやり方に不満を募らせ、F部長、ひいてはE社に対し不信感を持つようになりました。

中小企業のM&Aでは、両社ともにトップがM&Aを担当することが望ましいです。
すべてに責任を負う人がM&Aを推進しないと、目先の小さな利益にとらわれて大きな損失を被るという結果になってしまいがちなのです。

3)成功に導くM&Aマナー
事例2、3とも、最終契約締結まで順調に推移したにもかかわらず、M&A後業績を大きく落とす等、M&Aが失敗となってしまいました。
2つの事例からわかる通り、中小企業のM&Aでは、人間関係がM&A後の結果を大きく左右するのです。

事例2のギフト雑貨メーカーのケースでは、M&A後の管理体制や方針が不明確で、売り手従業員が混乱し、両社の信頼関係が悪化しました。

M&Aでは、買い手が株主として存在し、経営は現場に任せる運営手法を取るケースがあります。
しかし、実際のところ中小企業のM&Aの現場では、オーナーが主導権を持つスタイルが一般的です。
資本と経営が分離した、いわゆるハンズオフのスタイルをとる場合でも、オーナーが一定のリーダーシップをとってM&A完了後の新しい経営方針、管理体制、戦略等を売り手側に押し付けにならないよう細心の注意を払いながら、少しずつソフトに時間をかけて提示し、売り手と買い手の認識を共有させることが必要になってきます。
(第3回終/全4回)

M&Aのアドバイザーが知る「現場におけるM&Aマナー」/事例3:英語幼児教室・プリスクールのケース(第1回)
M&Aのアドバイザーが知る「現場におけるM&Aマナー」/事例3:英語幼児教室・プリスクールのケース(第2回)
M&Aのアドバイザーが知る「現場におけるM&Aマナー」/事例3:英語幼児教室・プリスクールのケース(第4回)

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